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明天预计能够增加多少量....清楚这些之 后

日期:2018-09-05 10:34 来源:未知 作者:admin

  石家庄中山日化,成立于1985年。30多年的快消代理生意,历经了供销社,深度分销以及当下的互联网B2B时代。在历经行业变革的洗礼下,中山日化仍屹立不倒,稳中求变,积极拥抱时代的变化,2017年中山日化销售额达8亿元。近日,新经销专访了石家庄中山日化有限责任公司总经理张梅兰,看她如何带领中山日化,发展至今,成为区域市场经销商的标杆代表。

  2005年,原国企(供销社)背景下的石家庄中山日化随上级母公司改制为股份有限公司。目前中山日化员工500名,旗下石家庄、邯郸、辛集、新乐、平山等4家分公司,代理品牌包括宝洁、联合利华、庄臣、高露洁、汇源、李锦记等近30个知名品牌,自有仓库13000平米,配送车辆80多辆,石家庄覆盖网点近8000家,邯郸网点近4000家。

  1985年的中山日化,在石家庄最繁华的中山路开了第一家化妆品店,实行零售批发兼营。80年代是计划经济时期,张梅兰回忆,当时的化妆品店销售如火如荼,售货员只需要出货拿钱就可以,营业一天,几乎没有停过。最高峰时期,中山日化开了12家连锁店。

  随着市场的变化,1994年,以宝洁为代表的外资品牌在各地开始寻找分销商,基于中山日化零售及批发业务的基础,中山日化成为了宝洁在河北第一家分销商。彼时,张梅兰是宝洁生意运作经理。

  随后,联合利华、高露洁陆陆续续进来。此时的中山日化发现了代理分销的生意,一天一个变化,销售增长迅速。慢慢地,中山日化的整体生意开始向经销倾斜,向下搭建渠道网络。截止2000年,中山日化代理日化、食品一线多个,从坐商完全转变为了行商。

  2005年,中山日化响应改制号召,推向市场,全体起立,成立有限责任公司,员工持股。此时,中山日化年销售额近3亿。改制之后,公司经营开始变得灵活,2007年,中山日化相继在平山、新乐、辛集开了三家县级分公司,进一步开拓中山日化的分销区域。也就在这一年,张梅兰升任中山日化副总,全面抓起经销业务。

  张梅兰告诉新经销,中山日化在当时已经是“首屈一指”的商贸公司,但这里的“首屈一指”仅仅指的是销售额大,体量大,但别人不知道谁是中山日化,只知道宝洁卖得好、联合利华卖得量大。原来每个部门的业务都自己跟卖场谈生意,借着中山日化代理的知名品牌,谈其他品牌的生意。

  发现这些问题之后,张梅兰随即将组织职能进行重新划分,设立标准和规范,尤其是对外业务的统一输出,树立中山日化的公司品牌。她认为,过去中山日化是指头,现在要让中山日化攥起来,变成拳头。如果我们的客户,只知道经销的品牌,不知道经销品牌背后的人,对于中山日化来说,一定走不长久。不能让中山日化跟着品牌“走”,而是要品牌要跟着中山日化“跑”。

  铁打的营盘流水的兵。在张梅兰看来,营房是中山日化的,虽然上游品牌商也有团队或者负责人,但终归生意是自己的。靠别人不行,只有靠自己,虽然做的是代理分销的生意,但却是中山日化拿钱买来的货。厂家给到最快的信息、最大的资源,生意中山日化自己来做。她说,经销商要自立、自强,打铁还需自身硬,永远要做生意的控制人。

  上图是张梅兰主导编制的专属中山日化的《企业流程制度汇编》,里面包含了完整且全面的业务销售流程、采购流程、库存管理流程等,为公司各岗位工作制定了严格明确的执行标准,做到忙而不乱,井然有序。据悉,该手册已是第二版,在2013年10月,出过第一版,如今新增了一些内容,包括了电商部门的运作流程。张梅兰告诉新经销,中山日化要想树立一家专业化的商贸公司,在内部管理上,必须要有一套完善且规范的制度,告诉同仁工作该如何做,且不说业绩如何,首先你得知道自己的岗位是干什么的,怎么干。先执行好,再想如何提升。细节管理,对于商品分销生意来说,至关重要。

  2017年年初,中山日化引入淞幸百年软件服务,全面归整内外运营系统。一线标准化的业务操作规范,加上数字化的工具运用于流程和业务分析,让中山日化经营的品类即使在电商冲击下仍保持正向增长。

  事实上,过去经销商一直将重心放在外部:代理选品、产品动销、厂商博弈等,很少重视商贸内部体系的运作流程、业务操作、组织职能。很多时候,经销商忙、累,大多是内部的流程和执行标准没有设立清楚。

  转型升级,对于当下的经销商来说,是一个绕不开的话题。张梅兰告诉新经销,中山日化也在转型升级,但我们所说的转型升级,并不是因为目前行业处于变革期,我们才转。事实上,我们一直在转,更确切我们一直在稳中求变。目前中山日化已经不再定位自己为分销商,而是营销服务商。

  张梅兰告诉新经销,中山日化已经在筹备围绕社区店做社区惠民活动,很快将在石家庄150家社区做“惠民动销”活动,将自身代理的日化产品进行组合,推广销售至社区居民。在她看来,再好的APP替代不了经销商的服务推广职能。经销商要有帮助零售小店和上游品牌商的变现能力,怎么做产品陈列、怎么美化商店、怎么提高品牌形象,这些具体落地的动作APP实现不了。

  当然,张梅兰并没有因此去排斥新事物。2017年5月,中山日化与阿里零售通合作。在今年6月,中山日化也申请了京东到家,对接了拼多多业务。目前也正在积极接触惠下单平台。在她看来,只要定位清楚自己的核心职能,就能有的放矢。互联网平台没有线下的营销能力,但是中山日化有,让他们去获取订单信息,中山日化去给这些小店做深度的服务。

  2017年6月,中山日化开通了B2C微商城业务,目前会员数近7000人,商品的价格参考京东,甚至部分商品价格略低于京东,B2C微商城月营收达到10万元以上。张梅兰告诉新经销,当前的微商城业务相对闭塞,7000名的会员大部分来自内部员工的分享转化。当下任务的核心,是锻炼团队的电商能力。

  1、经销商转型已成为当下的热点话题,但不少经销商往往忘记了转型的前提是什么,或者经销商能够转型成功的核心基础是什么:积淀数年甚至更长的一线业务团队、网点客情和动销推广能力。

  前日,跟某经销商(转型B2B平台)交流,发现经销商转型线B平台之后,就撤销了一线人做维护,期望类似京东、阿里(京东的客户经理、阿里的城市拍档在一个区域市场人数约在3-5人)一样,通过平台(信息工具、促销补贴)来驱动业务的正向循环。

  但在新经销看来,这样的逻辑是错误的,信息化的工具只能解决业务流程的衔接、数据分析辅助老板层做经营决策,这些对于传统经销商转型来说,只是一件锦上添花的事情,千万不能因为B2B,打乱了经销商自身的业务体系。转型做B2B平台,其角色仍然没有变,还是经销商。前段时间,魏庆老师也曾发表观点:不管哪个B2B巨头,都离不开“庞大的地推队伍”,底层的业务系统还是在拜访八步骤上,只是叠加了推荐APP和数据开放分析。最头疼的还是人员积极性、人员培训、人员考核、人员检核、人员效率……

  2、“稳中求变”是经销商转型升级最恰当、风险最低的方式。先上一套系统,梳理清楚整体的业务逻辑,将生意的信息流搬上线,帮助经销商认清自身生意的来源,谁在为公司创造价值,哪个门店贡献多少销量,仓配占了多少成本,今天挣了多少钱,明天预计能够增加多少量......清楚这些之后,再看一线业务操作是否形成了标准化,知不知道每天要干哪些事,事情怎么干,员工的积极性如何。在这个过程中,去找到自己的核心优势,品类经营的优势、仓配效率的优势、一线操作执行的优势,还是综合性的成本优势。

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