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与Solar公司在 美国的定位相似

日期:2018-06-25 12:41 来源:未知 作者:admin

  福建双飞,一家年销售收入2亿元人民币、在国内不算太知名的日化企业,用两个月完成对美国Solar公司两个品牌和渠道的收购,多少有点“逼上梁山”的味道。虽然李振辉早就曾打算“上山”,但一切来得太快。

  这是一场豪赌吗?时隔一年,福建双飞日化有限公司董事长兼总经理李振辉才能肯定地回答:“不是。”

  时钟回拨到2008年5月6日。“美国Solar公司要破产了。”一个越洋电话打破了李振辉的平静。Solar公司是双飞最大的海外客户,有80多年历史,在美国本土拥有3000多个销售网点。2004年起双飞就为其旗下“Body&Earth”和“Green Canyon Spa”品牌代工,销售收入占双飞海外市场的50%。早在2007年,Solar经营就呈现疲态,资金链愈发紧张,拖欠双飞的货款越来越多。

  几天后,传来消息,Solar公司已经进入破产保护程序。李振辉十分焦虑,Solar一旦破产,不仅很可能拿不回货款,苦心经营的海外市场也要毁于一旦。

  “把这两个品牌买回来,至少能保住原来的销售渠道。”这似乎是李振辉能想到的唯一止损方法。可惜Solar只同意以品牌评估2000万美元的原价转让,李认为价格太贵了。

  “站在后面观察,该出手时再出手。”既不了解美国拍卖流程和法律法规,也因或多或少的国籍偏见谈不出更低的价格,李振辉运用了典型的“中国式智慧”:欲擒故纵。

  时间相当紧迫。产品在市场上消失三个月,重建品牌就有一定难度;消失超过半年,原来的货架就会被其它品牌占领,渠道也变得毫无意义。美国本土几家投资公司也看中这块资产,双飞主动提供各种帮助,支持其中一家风险投资公司竞标。

  经过挂牌交易和几番杀价,这家公司终于以800万美元的出价成了这两个品牌的意向买家。“这个价格可以出手了。”李振辉拿定主意,不过此前他还要做另外一件事——让这家风险投资公司买不成。

  李振辉为这家投资公司设置了三道障碍:首先,必须承担原来公司所有的债权债务,也就是先偿还3000多万元货款再将其余款项付给Solar公司;其次,重新商定代工价格,把Solar公司原来的利润空间缩小;第三就是更改代工的付款方式,以前Solar公司订单预付比例为30%,双飞要求收购方必须预付70%。

  敢于反客为主,放手一搏,不仅因为双飞是Solar的最大债权人,还因为双飞一直与Solar有着紧密的合作关系:两个品牌从原料、配件的采购到生产,都掌控于双飞。无论谁竞标成功,都必须与双飞合作。不得到双飞的合作首肯,谁竞购成功也不会贸然付款。

  果然,事态按照李振辉的预料发展。中标的这家风险投资公司答应先行偿还债务,却不同意提高订单预付款。李振辉守住这条底线寸步不让,电话谈了数天,风险投资公司终于放弃竞购。经历对债权委员会一番游说后,Solar公司同意双飞以同样800万美元的价格收购。

  扣除3000多万元欠款后,实际上这次收购双飞只付出了2000万元左右的现金。2008年7月16日,美国法官在双飞的收购确认书上签字,李振辉的双飞集团正式接收了“Body&Earth”和“Green Canyon Spa”两个品牌及其销售渠道。

  当然,成功反客为主的李振辉也曾为渠道受制于人交过高昂的学费。2006年福建刮了几次台风,雨季特别长,许多原料、配料受潮,双飞全然不知。7月23日,双飞的品管人员才发现质量问题。此时已有十几个货柜发了出去。

  “400万美元的货,三个月的生产,简直是致命的打击。”李振辉至今仍唏嘘不已。按照美国渠道供应价计算,这笔货价值1000多万美元,加上索赔总额将近4000万美元。第一时间,双飞通知Solar公司封存全部产品,并解释情况。Solar很感动,认为双飞有诚信、负责任,不过交货期只能延长一周。那一周的时间是按秒计算的。

  再说回这次收购,价格、框架商定,看似尘埃落定,事实上以后的事情却没那么简单。虽然此前双飞与Solar有着五年的合作关系,李振辉每天都通过邮件沟通信息。但代工生产,和全面接受渠道显然不是一回事儿。“抄底”固然令人兴奋,但无法有效地整合,收购的品牌和渠道就是一个填不满的无底洞。

  麻烦首先就来自当地法律。作为美国销售渠道的供应商,双飞并不能直接利用两个品牌进场销售。它必须在美国注册一家公司,再将品牌转移到美国公司旗下。

  人员问题比法律问题更难解决。从双飞派人,难以和美国渠道沟通,可能得不偿失。李振辉瞄上了Solar公司的旧部。双方合作多年,如能让这些旧部到美国公司服务,修复销售渠道速度最快。

  Solar公司前副总经理和采购总监是最理想的选择,但两人要求保留原有的待遇。“这应该不是问题。”李振辉不以为然,在全球金融危机背景下,美国的工资还能高到哪里去?成立公司、品牌过户、恢复供货,环环相扣,时间非常紧迫,李振辉来不及细想就答应了这些要求。

  新的“聘任合同”寄到双飞时,李振辉傻了眼:两位高管都要求实行年薪制,且总额高达30万美元,仅两位美国高管工资一年就要将近400万元人民币。

  按照国内通用的“底薪+业绩”模式,双飞提出了新的方案。但几位美国高管对这一方案并不感冒。“那就只能磨了!”李振辉淡然一笑,其实谈不拢的主要原因还是美国高管的心理落差:以前我们是客户,现在怎么换成我给你们打工了?

  经过几天讨价还价,双飞进一步提高了风险收入比重,如果完成销售额,美国高管可以得到与以前差不多的年薪。

  2008年8月,双飞接手后的两个品牌产品终于重新摆上美国商店的货架了。做代工产品毛利率只有8%到10%,双飞拥有品牌后利润率上升到500%,这个结果更是让李振辉乐开了花。高管年薪、渠道投入虽然多了不少费用,但双飞海外市场的销售依然增加20%,而这仅仅是第一年。

  其实,双飞早就有在美国建设自主销售渠道的计划,这次Solar公司突然破产让双飞的美国市场战略整整提前五年。李振辉承认,当时做决策多少有些“赌”的味道,跨国收购风险巨大,包括收购费用和各环节的投入,双飞至少有1000多万美元压在海外市场上。

  15年前,在漳州制药厂搞销售的李振辉辞职创业,成立福建双飞。与Solar公司在美国的定位相似,产品定位于中端,只不过双飞更偏重儿童市场,其“青蛙王子”品牌在儿童化妆品市场与“孩儿面”、“郁美净”一起,共列国产品牌三强。