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同時在秒速赛车投注售點舉行現場演示

日期:2019-01-14 21:46 来源:未知 作者:admin

  中國本土的日化品牌曾經歷過輝煌,如洗衣粉中“活力28,沙市日化”響徹大江南北,“南有白貓,北有熊貓”家喻戶曉,牙膏中的中華牙膏、美加淨牙膏暢銷全國……但如今這些耳熟能詳的名牌產品,卻在走著一條同樣的路︰下坡路。

  而走上這條路之前,他們也走過了一條相同的路︰合資路。事實上,在九十年代初,面對外資品牌的大舉進攻,中國日化的很多企業都選擇了這條路。然而,時至今日,這些品牌的命運也大致相同︰曾經叱風雲的歷史也隨著合資而消亡了,即使有部分國有品牌仍然屹立不倒,但與昔日的燦爛輝煌已不可同日而語。

  雖然江山代有才人出,近期又有一批本土日化新秀崛起,使中國日化行業開始了一場新的轉折;而當年沉寂的一些老品牌似乎也不甘示弱,紛紛與外資“離婚”,踏上新的征程,力圖再創新的輝煌,但是,中國的日化新老品牌卻面臨著中高檔市場被外資控制,低端市場國內品牌一片混戰的強大競爭壓力……請看本期營銷實戰案例。

  我們記住了很多品牌,同時也忘記了很多品牌。這涉及一個品牌生命力的問題。其實,品牌就像一個人,有時堅強有時卻很脆弱,因而需要保護,才不至受傷害。而保護的最好方式,還是要靠自己的不斷努力去壯大品牌的實力。

  事實上,那些一度錯上合資花轎的中國日化品牌,當初的意願一定是想沾外國情郎技術、資金、人才、營銷經驗等光,來增強自己品牌的實力,達到維持生存或擴張市場的目的,但沒想到外國郎卻更高一籌,其結婚不是要繼續打造中國的品牌,共享中國品牌成功後的利潤,而看中的是中國品牌手中的生產線、勞動力,以及大片忠實的消費者群體甚至是銷售網絡,最終來冷凍中國的合資品牌,以達到擴大外資自有品牌市場、賺取更高利潤的目的。所以,這場婚姻從一開始就是南轅北轍的婚姻,其結果注定要分道揚鑣。

  中國的老日化企業當初合資時犯了個最大的錯誤,就是大都將自有品牌與設備轉讓給外資,而在合資公司里佔據不到一半的股份,然後因為這不到一半的股份喪失了在企業中的決定權。而一個對自己的品牌沒有決定權的企業怎麼可能有效地保護自己的品牌?

  所以,任何時候品牌都需要細心地呵護。包括合資,絕不能失去自主,否則,一旦因為不堪忍受受制于人的局面而結束婚姻想重新找回自我時,就會發現後悔已為時過晚。這從許多中國日化品牌留下合資的累累傷痕後,再花巨資回購期望重新開始新生活卻發現元氣再難恢復的事例中可以闖。

  ★八十年代中期,中國本土的日化企業經歷了一次繁榮的高潮期︰洗衣粉中“活力28,沙市日化”響徹大江南北,“南有白貓,北有熊貓”家喻戶曉,“海鷗”、“桂林”、“天津”等雄踞一方,中華牙膏、美加淨牙膏暢銷全國,洗發水、香皂等產品熱火朝天……而如今,這些曾經耳熟能詳的名牌產品,卻在不知不覺中戛然而止了。

  ★九十年代初,以寶潔為首的外資品牌大舉進攻國內,中國日化的很多企業選擇了合資的道路。一時間,眾多品牌紛紛與外資合並。這場合資運動中,本土品牌合資的初衷似乎都一樣︰借更多的錢,做更大的事,拓展更大的市場份額,而選擇的方式竟也出奇的一致︰都是將自有品牌與設備轉讓給外資,都是在合資公司里佔據不到一半的股份。

  ★關鍵的原因在于,此時的國內日化名牌處境尷尬。由于倡導平民化與企業社會化角色的制約,大多數名牌和“價廉”如影相隨,結果難以滿足消費者在先富起來的心態下追求高檔次產品的願望,這讓這些日化“名牌”與“民牌”劃上了等號。以赫赫有名的活力28為例,該公司作為一個小廠,由于首創超濃縮無泡洗衣粉,並率先在中央電視台做廣告,結果短短幾年,成為日化行業一個脫穎而出的大型集團公司。與此相對照的是,企業的自身發展跟不上企業的市場發展,落後的管理嚴重制約了企業的二次騰飛,結果由于產品結構單一,當市場大變時,瞬間跌進深淵。事實上,在日化名牌風光一時的背後,確實有很多不穩定的因素,比如價格低廉、利潤較低;渠道簡單、產品單一;推廣有限、管理貧乏等,而這些埋下的禍根就在外資大舉進攻時引爆了……

  ★而外資洗衣粉廠家正是摸準了國內一些中小廠家的脈搏,施以誘餌,從而達到合資的目的。在合資之前,這些廠家的日子難以為繼,在他們的心里,合資總要比破產好。于是,一時間外資洗衣粉廠家都找到了自己的“伙伴”,在中國建立了自己的基地。如寶潔公司最初在廣州與“浪奇”合資建廠,並相繼在天津、成都、北京等地建立分廠,德國漢高公司更是在中國內地建立了多達十三個分廠。

  ★外資洗衣粉進入中國後,不惜以巨資進行了各種各樣的促銷方式。首先在商場整體上櫃,給消費者視覺上的震撼,同時在售點舉行現場演示,現場促銷,采取形式多變的讓利、贈送,贏得消費者的青睞;此外,外國洗衣粉廠家還不定時上門咨詢消費者的使用情況,免費贈送新產品樣品,注重與消費者情感上的交流,效果奇佳;尤其值得一提的是,面對中國產品的落後包裝,外資則花樣百出,牙膏一改傳統的鋁殼包裝,啟用新的塑管包裝,甚至還有立式包裝;洗發水則從傳統的潔淨、去屑到滋潤、營養,時時引導市場潮流。據統計,高強度、高密集、高質量的廣告投入也是外資洗衣粉進入市場的一個首選策略。僅寶潔公司在中國內地一年的廣告投入就達6個億,這幾乎相當于幾個中小廠家一年的銷售額,足以讓國內洗衣粉廠家瞠目結舌。

  ★而這一時期,正是所有國內洗衣粉廠家感到最狼狽、最苦澀的噩夢期。溫室里的中國洗衣粉廠家第一次感受到外來資本的強大沖擊。面對國內消費者紛紛購買外資產品,面對自己產品門前冷落的慘境,國內企業驟然間變得不知所措。如何與外資競爭呢?許多廠家想到了合資,認為當時的品牌還有影響力,早點合資或許還能多值些錢。而且,當時整個中國都興起了合資浪潮,政府官員都有著引資的任務,也希望國內企業能夠合資,何況日化本就不是什麼敏感性的行業。就這樣,郎有情,妾有意,轟轟烈烈的合資正式拉開了序幕。繼“浪奇”率先與寶潔合資,北方老大“熊貓”也投懷送抱,而“海鷗”、“桂林”等則成為漢高旗下之兵。事實上,國內洗衣粉品牌草草出嫁的舉動,已經為日後的婚姻蒙上了一層淡淡的陰影。

  ★如果說品牌租賃是“借雞生蛋”的話,那麼品牌收購無疑就成了“買雞”生蛋。而買主對于雞的處理與蛋的處理,似乎有了更多、更大的自主權。而收購的目的其實也很簡單︰一是奪權謀利,二是奪權謀殺。這是國內營銷界專業人士肖志營先生在其《品牌突圍系列談》中表述的觀點。

  ★奪權謀利或奪權謀殺的主要目的有兩個︰減少競爭對手的威脅;分化與收買競爭品牌的消費者,從而為謀權鋪平道路。其操作手法主要是通過收購具有競爭潛力或者具有競爭威脅的品牌,把競爭品牌通過冷凍、冷藏等慢慢謀殺的方法,把具有競爭潛力的品牌的消費者引誘到自己的品牌之下,完成這一過程之後,收購到手的競爭品牌便再無價值可言,一次處理,絕不手軟。

  ★在日化品牌的合資熱潮中,寶潔“娶”熊貓,為我們上了一堂生動活潑的“品牌謀權”課。

  “熊貓”洗衣粉,原屬于北京日化二廠的洗衣粉品牌,在九十年代曾是一個響當當的洗衣粉品牌。在當時的市場上,享有“南有白貓、北有熊貓”的盛名。

  1994年,熊貓與美國寶潔組建合資公司———北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司。北京日化二廠以品牌、廠房參股35%,寶潔以65%的股份控股合資公司。寶潔公司買斷了“熊貓”品牌50年使用權,並支付了50年品牌使用費1.4億元。

  但是,寶潔公司把“熊貓”洗衣粉收購到手後,並沒有延續原有熊貓品牌的權力之杖,使其成為合資公司的賺錢品牌,而是開始了游離與分化熊貓品牌權力的過程,從而為自身旗下的洗衣粉品牌的權力擴張鋪平道路。

  寶潔的手法很簡單,即把收來之品利用、再利用,直到毫無價值為止。寶潔公司先是在熊貓的價格上開始了手術的第一刀。那就是它把熊貓洗衣粉的價格在原來的價格基礎之上提高了50%。而寶潔公司在熊貓洗衣粉上的所有改變,只是熊貓洗衣粉的生產廠從北京改成了寶潔公司,貼上了寶潔的商標。結果是,當年與上海白貓有“北熊南貓”之稱的熊貓洗衣粉在經歷了7年的艱難歷程以後,銷售量迅速下降,幾個關鍵的數字便足以讓人痛心︰熊貓洗衣粉與寶潔合資7年以後,從年產量6萬噸,佔全國市場份額10%∼15%下降到2000年的年產量只有4000噸,顯然,6萬與4000相比,已遠不在一個起跑線上,“熊貓”的品牌權力被大量地奪走了。北京日化二廠常務副廠長趙平在接受記者采訪時承認︰“作為控股方的寶潔公司,進入中國後一直著眼于高檔洗衣粉市場,力推旗下的高檔洗衣粉品牌‘汰漬’和‘碧浪’,而以物美價廉見長的‘熊貓’的產銷量則逐年遞減。”

  ★事實上,外資與國內廠家合資的目的,無非是利用現成的生產線及勞動力,為其自有品牌服務,而那些曾經在國內市場叱風雲的國內品牌則被打入冷宮。從聯合利華對美加淨降價,到寶潔對熊貓的升價,最終使這些產品的消費者大大流失。這一點,寶潔公司大中華區副總裁韋俊賢也承認︰“寶潔在品牌運作上,也有失敗的時候,像在‘熊貓’洗衣粉這個品牌上,我們就沒有做好,主要是在產品的價值與價格問題上犯了錯誤。”而北京日化二廠常務副廠長趙平則進一步解釋為︰“把熊貓價格提得太高了,脫離了中國消費者實際接受的能力。”

  ★首先是合資形式不成熟。合資當初有兩種形式︰一是將品牌完全賣給外資,外資自然可以對此品牌自由支配,結合自己的品牌規劃推出自己的產品,一部分本土品牌就此冷藏也就不言而喻;還有一種是租用國內著名的商標使用權。由于這些商標在國內的價值很大,所以購買不是很現實,而在外資保證每年給予多少資金的品牌維護費的條件下,國內企業方忍痛割愛。除熊貓之外,活力28的合資也經歷了類似的痛苦歷程。當初,中方將品牌和技術設備租給德國邦特色公司使用五十年,要求德方每年在活力28上投入不得少于1億元。但這種指標卻難以衡量,特別是在銷售中很多費用無法計算,因而,外資方實際投入遠遠少于合同上的數額。

  ★其次,外資的市場策略也是造成國內品牌淪陷的重要原因。以寶潔為例,在廣州與浪奇合資後,雖然浪奇全國銷量第二,但考慮到廣東開放較早,本地人接受外來事物的障礙較小,所以仍然將浪奇雪藏,啟用自己的品牌汰漬和碧浪。而寶潔本身沒有在國內推出洗潔精,因而仍然沿用浪奇的高富力洗潔精;而與熊貓合資後,由于在北京當地的消費者對本地品牌認知度較高,所以寶潔決定繼續使用熊貓這一品牌,與自己的其他品牌並駕齊驅。但產品的定位卻成了國內日化品牌的致命傷。由于外資品牌一般都將產品價格定在高檔,對中低檔市場往往不屑一顧,所以即使保留國內品牌,也將他們的價格拔高。但原本大眾化的品牌僅僅因為合資就搖身一變,成了王謝堂前燕,消費者怎能從心理上接受這種落差?

  ★國內品牌融資心切,也是造成其“上錯花轎嫁錯郎”的重要原因。融資能帶來品牌的提升,這是國內品牌深感資金短缺的切膚之痛,因此在匆匆將利益問題解決之後,就迫不及待地“走進洞房”,然而這場“先結婚,後戀愛”的婚姻,卻在“掀起蓋頭”時發現並非是郎才女貌的天作之合。比如上海家化與美國莊臣合資,後者擅長經營臘制品,對化妝品的生產並不精通。活力28合資的德國邦特色是以廚房衛生潔劑為主,洗衣粉不是其主流產品,因此也造成他們用高利潤來衡量產品,使得這些產品與市場消費嚴重脫節。事實上,維護和發展一個品牌僅有資金是遠遠不

  ★好在市場形勢又發生了變化。合資中較為活躍的外資洗衣粉(以“汰漬”、“奧妙”為代表)在廣告、促銷上的用力漸漸減弱。事實上,外資洗衣粉一直未在中國市場有好的盈利趨向,反而由于堅持高價位,市場份額不斷下降,這使消費者漸漸轉向購買價格低廉的國有品牌。正因為此,外資才決定把目標重新鎖定在高利潤的洗化用品市場上,主攻洗發水等,對洗衣粉基本保持自然銷售狀態,已有放棄之勢。所以合資冼衣粉紛紛與外資分手,如今“熊貓”也已重回自由身,“浪奇”則攜上市公司之名再入江湖。

  ★然而,當“熊貓”等回來的時候,市場形勢已經今非昔比了。寶潔,不僅在洗發護發用品上的霸主地位已定,而且在洗衣粉市場上,與其老對手聯合利華依然競爭激烈。而在這些跨國公司搶佔中高檔產品市場之時,“熊貓”等離異品牌還面臨國內另一些企業的市場競爭,如雕牌、奇強乘機在低檔產品中猛搶市場,並形成對攻局勢,而偏居華南的立白則因借了九運會東風而順風順水。正因為此,白貓、活力28等老牌產品已沒有了再挽狂潮的跡象,而試圖東山再起的廣州浪奇和元氣大傷的“熊貓”,要想重振當年雄風,顯然也非易事。

  ★事實上,以雕牌為首的日化品牌利用價格杠桿打了一個漂亮的反擊戰,但隨之而來的是日化市場提前步入了微利時代。緊接著,外資公司也開始揮舞價格大刀,奧妙洗衣粉一降價,市場銷量立竿見影,市場份額躥至第四。飄柔洗發水從40多元一瓶降到20多元,市場第一的地位無人能撼。而高露潔牙膏也推出了中檔價位的產品,與國產品牌爭奪份額。

  于是一個不容忽視的現象便產生了︰外資品牌的產品種類比較多,市場細分到位,他們拿出一些品種作為對抗國產品牌的法寶,還有一些則繼續維持高檔形象,力求在各個方面有產品可參與競爭。像汰漬洗衣粉價格向中檔靠攏,但碧浪還是高不可攀,飄柔高台跳水,潘婷、海飛絲濤聲依舊。面對外資參與價格戰,國產品牌惟有繼續降價和放棄市場兩種選擇,而這對于國產品牌都是一個無言的悲劇結局。本身國產品牌的主要市場就是中低檔價位產品,如果繼續降低價格,只會讓利潤越來越少,甚至虧損,進而失去生存能力。

  ★那麼,誰將是這場對抗的最大受益者?誰又會在博弈中掌握主動權?毋庸置疑的是,以納愛斯為代表的一批本土企業迅速崛起,它們似乎不僅僅滿足于局部的勝利,而是取得全面的多產品領域的徹底勝利。然而日化市場的兩極分化明顯加劇,為他們的前景蒙上一層陰影。中高檔市場仍被外資控制,低端則是國內品牌在混戰。技術上,由于資金投入大,很多企業不願輕易冒險,造成了本土品牌在低端市場的泥足深陷,根本無法沖擊高端市場。這給國內企業留下的選擇似乎非常簡單︰要麼堅持下去,最後成功或者失敗;要麼尋找一種新的模式,走向雙贏。但這都將是一段艱苦而漫長甚至難以預料結局的抗爭。

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